"Ser el jefe está bien": resumen del libro de Tulgan // Breves * Sin fijación

Send

Introducción

Todos los trabajos, desde simples hasta complejos, se pueden organizar en el siguiente orden:

manejo de papel;
trabajar con materiales;
trabajar con mecanismos (máquinas);
trabajar con personas

Creo que nadie argumentará que el trabajo de los gerentes es el más difícil. Estos son solo algunos de los problemas que surgen diariamente en el proceso de gestión de personas:

¿Qué autoridad se puede delegar?
¿Cuánto tiempo se debe dedicar a resolver el problema?
¿Qué puede confiar a un empleado para que haga por sí mismo y qué debe controlarse?
¿Todos los subordinados necesitan ser "peinados bajo un peine", o para cada "buscar su propia clave"?

Probablemente, ninguna de estas preguntas puede responderse de manera inequívoca. Por lo tanto, la administración aún no es una ciencia pura. Un elemento del arte en él juega un papel igualmente importante.

La mayoría de los gerentes carecen de participación en el proceso de gestión. Y esto no es sorprendente. ¿Quiénes son ellos, los gerentes de hoy? La mayoría de los ex especialistas ascendieron a puestos de liderazgo. ¿En qué son mejores esos gerentes? Realice el trabajo habitual en su campo profesional.

Una situación muy característica es cuando el gerente hace el trabajo más difícil para sus subordinados y no tiene suficiente tiempo para la administración. La configuración de la tarea es breve y profundamente pensada, la organización se dedica a la organización del trabajo y la interacción de los subordinados de vez en cuando, no se lleva a cabo un monitoreo regular. Dicha gestión se llama "abstracta". Su esencia es minimizar la intervención operativa del líder en el trabajo de los subordinados.

En el otro extremo, hay un control demasiado "estricto", cuando el líder "no da un suspiro" a sus subordinados. Este método de gestión se llama microgestión. Los empleados no se desarrollan, su iniciativa es mínima: por qué hacer algo original, si es casi seguro que el gerente interviene y realiza sus cambios y, a menudo, sigue insatisfecho.

Como de costumbre, la verdad está en algún punto intermedio. Encontrar el equilibrio adecuado entre el destacamento y la participación del gerente en el proceso de gestión está dedicado al libro de Bruce Tulgan, cuya idea principal es que no hay mucha gestión, por regla general, no es suficiente.

¿Por qué no participan los gerentes?

Gestionar a sus subordinados significa:

dar órdenes;
Monitorear el desempeño;
corregir errores;
Fomentar el éxito.

Mito numero 1 sobre empoderamiento: "Las personas trabajan mejor cuando se les deja solas y se les permite manejarse a sí mismas". Casi todos trabajan mejor si un empleado con más experiencia los ayuda, les da consejos y apoyo.

Mito número 2 sobre imparcialidad: "Ser imparcial significa tratar a todos por igual". Tratar a todos por igual, independientemente del comportamiento de los empleados, es injusto. ¿Qué es la verdadera justicia? Haga más por algunas personas y menos por otras según lo que se merecen de los resultados.

Mito número 3 sobre un buen tipo: "La única forma de ser fuerte es actuar como un tirano, y quiero ser un buen tipo". ¿Por qué los superiores se comportan como tiranos? Son negligentes en sus deberes, no saben lo que está sucediendo, no discuten su trabajo con sus subordinados, pero les gusta tomar decisiones importantes. Cuando ocurre una crisis, no pueden usar más que llanto y castigo.

Falsos "buenos", así que evita usar su poder para que las cosas no salgan mal. Cuando esto sucede, se convierten en tiranos.Los verdaderos "buenos" hacen todo lo necesario para que los subordinados trabajen con éxito, los administran constantemente.

Mito número 4 sobre conversaciones difíciles: "Trabajar de manera abstracta es la mejor manera de evitar confrontaciones con subordinados". Si las conversaciones con subordinados son raras, a menudo conducen a conflictos. Esto se debe al hecho de que la conversación ocurre solo después del problema. Al hablar constantemente, evitarás la confrontación.

Mito número 5 sobre burocracia: "Los gerentes no pueden ser fuertes por factores externos: burocracia, cultura corporativa, administración de la compañía, recursos limitados". No necesita el permiso de nadie para llevar a cabo conversaciones individuales con sus subordinados con más frecuencia sobre su trabajo, articular claramente las expectativas, aclarar objetivos, reglas, plazos y criterios para evaluar las tareas.

Mito número 6 sobre un líder nato: "No tengo el talento de un gerente". Entender el liderazgo como aspectos completamente "con los pies en la tierra", pero no obstante importantes: proporcionar orientación y orientación, responsabilizar a las personas, corregir errores y recompensar el éxito.

Mito número 7 sobre el tiempo: "No hay suficiente tiempo para administrar personas". Los gerentes que no desean pasar tiempo en la administración aún se ven obligados a hacerlo. Solo ellos se dedican a gestionar personas en situaciones en que los problemas se han acumulado y su solución está llena de conflictos. En cambio, controle a las personas constantemente, incluso los problemas pequeños no se acumularán.

Gestionar personas en el mundo real es muy difícil, y no existen soluciones fáciles.

La mayoría de las personas obtienen el puesto de jefe no porque sepan manejar bien a las personas, sino porque hacen un buen trabajo.

El factor principal que afecta la productividad laboral, la moral y la estabilidad del personal es la relación de los empleados con su jefe inmediato.

¿Qué esperan los subordinados de su líder? Los trabajadores pobres buscan un jefe que se las arregle sin profundizar en los asuntos e intente evaluar a todos por igual. Necesitan un jefe que no sepa quién, qué, por qué, cuándo y cómo, no presta especial atención a los resultados insatisfactorios del trabajo. Dichos empleados quieren tener un jefe que no les diga qué y cómo hacer, y no formule objetivos claros. Quieren quedarse solos, quieren esconderse y obtener el mismo salario que los demás, sin importar cuán mal trabajen. Estos empleados son más beneficiosos en la no gestión. Se sienten atraídos por gerentes ineficaces ...

Los trabajadores que saben cómo trabajar con alta productividad buscan un jefe fuerte que participe en el proceso de trabajo. Necesitan un jefe que deje en claro que ellos y su trabajo son importantes, expresen claramente las expectativas, les enseñen los mejores métodos, les adviertan sobre las dificultades, les ayuden a resolver pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes y los alienten a hacer el bien y / o trabajar horas extras. . ¿Qué pasa con la mayoría promedio de trabajadores entre buenos y malos? Recibirá de ellos lo que invierta en ellos.

Acostúmbrate a conducir todos los días

Muchos superiores solo se las arreglan cuando ya no es posible evitar esto; Como norma, esto está relacionado con la resolución de un problema grave. Si no hay un "caso especial", no hay control.

La primera persona que debe administrar todos los días es usted mismo. Asigne una hora a la gerencia todos los días. Reúnase con un subordinado tête-à-tête. Hable sobre sus expectativas, pregunte sobre el trabajo, evalúe los resultados, dé consejos y no tendrán dónde esconderse. Si organiza una reunión, los subordinados débiles intentarán sentarse en un rincón ...

Administre a sus empleados todos los días. Si hay muchos subordinados, se necesita una jerarquía de gestión. Introducir y gestionar gerentes junior. Presta atención al desarrollo de las habilidades de liderazgo de estos gerentes.

¿De qué deberías hablar? Acerca del trabajo.Prepárate para las reuniones. Deje que la gestión diaria se convierta en un hábito.

Aprende a hablar como mentor

Habla, habla, habla sobre el trabajo. No hables de deportes, clima, entretenimiento. Concéntrese en lo que están haciendo sus subordinados en este momento.

No necesita gritar "¡Vamos, vamos!". No espere problemas para ser mentor. Obtenga un trabajo extraordinario de la gente común.

Trabaja con cada persona individualmente

Determine qué prácticas de gestión funcionan mejor para cada empleado. Use un estilo de liderazgo apropiado para una de las siguientes situaciones.

¿Cuál es la persona con la que estoy trabajando?
¿Por qué necesito administrar a esta persona?
¿De qué debería hablar con él?
¿Cómo debo hablar con los subordinados?
¿Dónde debería hablar con el personal?
¿Cuándo debería hablar con mis subordinados?

Paisaje del líder: haga una tabla donde los nombres de las columnas verticalmente, ¿qué? ¿como? ¿Dónde? cuando? - y el nombre horizontal del personal.

Convertir la responsabilidad en un proceso

Asociar las consecuencias de las acciones de los subordinados con una evaluación de la calidad de su trabajo. Aprende a superar las siguientes dificultades.

Estoy esperando a alguien o algo.
Otras responsabilidades laborales interfieren conmigo.
Durante demasiado tiempo, tomé el trabajo mediocre por sentado.
Soy un nuevo gerente o nuevo en el equipo.
Algunas personas que tengo que manejar son mis amigos.
Algunos empleados no están directamente subordinados a mí, pero aún tengo que administrarlos.
Gestiono personas que trabajan en áreas en las que no tengo el conocimiento o la experiencia necesarios.

Haz que la responsabilidad sea real.

Dile a la gente qué y cómo hacer.

Sin expectativas claramente definidas, la responsabilidad no tiene sentido. No se sienta incómodo debido al hecho de que las prioridades a menudo cambian. Si te enfocas en la tarea, se completará.

Estar obsesionado con los procedimientos operativos estándar. La mejor manera de implementar las mejores prácticas es convertirlo en procedimientos de trabajo estándar. Enseñar procedimientos operativos estándar.

¡Recuerde, recuerde, recuerde! ... Cada tarea tiene parámetros: descríbalos para que los empleados comprendan lo que se espera de ellos. La delegación es el verdadero empoderamiento

Monitorear constantemente la productividad de los empleados.

La preparación de un informe del empleado como parte de la certificación anual debe basarse en la documentación continua de su trabajo. Mantenga notas muy detalladas. Monitoree la calidad del trabajo observando acciones específicas. No te calmes midiendo lo que es fácil de medir. Esfuércese por medir lo que es importante para medir el rendimiento y la calidad. Documentar la productividad de los empleados.

Cree su propio proceso simple que puede seguir (bloc de notas, archivo). Mantenga registros para que puedan mostrarse tanto al subordinado como al departamento de administración o recursos humanos. Muestre a los empleados lo que está grabando. Si realmente monitorea de cerca la productividad de los empleados, es poco probable que fallen.

Resuelve pequeños problemas antes de que se vuelvan grandes

Las confrontaciones son el resultado de una solución tardía del problema. Resuelve un pequeño problema de trabajo a la vez. Para evitar conflictos entre los empleados, concéntrese en los procesos, no en las personalidades. Los problemas con baja productividad tienen tres raíces: habilidad, destrezas, deseo.

Una conversación difícil será más fácil si usted:

dejar en claro que la reunión se trata de discutir un problema;
Informe que la falta de progreso en el desempeño es inaceptable;
Imagina los hechos que documentaste previamente;
indique la lista de acciones que espera del empleado;
deje en claro que el subordinado enfrentará consecuencias negativas si no se resuelve el problema con un desempeño deficiente.

Descartar a los empleados tercos y de bajo rendimiento. Pese si les da una última oportunidad o no. Si resuelve activamente los problemas tan pronto como surjan, tal vez nunca tenga que despedir a nadie.

Hacer más por algunas personas y menos por otras

Explique a la gente por qué le da uno más que a otros: aquí es donde radica la verdadera justicia. Use la autoridad para diferenciar a los empleados. A cambio de cumplir con sus solicitudes, presente sus deseos.